Správný šéf se musí umět za své lidi postavit, říká pracovní psycholožka

Nedávno jste na semináři v Poslanecké sněmovně uvedla, že jako soudní znalec zaznamenáváte nárůst případů šikany na pracovišti. Co to znamená v číslech? Neexistovala pracovní šikana i dříve?

Ke mně se nedostává úplně všechno, protože samozřejmě pracovních psychologů je víc. Ke mně se v průměru dostává tak pět, šest případů za rok. Což je dost, si myslím, na to, že nejsem jediná. V kontextu mojí 30leté praxe se prvních 20 let tato témata v podstatě vůbec neobjevovala, bylo to tabu.

Já se pamatuji, když jsem před dvaceti lety ve své firmě IQI- Individual Quality Increase, chodila do firem a nabízela antistres programy, všichni mě vyháněli, že u nich žádný stres ve firmách není. Témata patologického chování na pracovišti a stresu byla zasouvána pod koberec. Postupem času se tato témata na pracovištích začala víc přiznávat a já si myslím, že dneska už se lidé ani nebojí o tom otevřeně mluvit. Dřív bych řekla, že měli zaměstnanci vůči zaměstnavateli takovou až přeúctu, a tak se strašně báli o svoji pozici, že trpěli a neotevírali tyto problémy.

Jaké jsou nejčastější formy šikany na pracovišti? Co všechno lze za šikanu považovat? Mohla byste uvést příklady z praxe?

Třeba poslední případ, který jsem řešila, tak to bylo o tom, že jeden muž měl, jak on sám říká, nevhodné projevy chování, ale není to, tak jak mi popisoval, nic extrémně rušivého. A jeho šéfová na pracovišti, místo toho, aby to přešla a pak si ho třeba po jednání zavolala a řekla mu: „Hele, tady a tady si dávej pozor na tohle. Toto tvoje chování není v pořádku”, tak ona mu před celým týmem říká diagnózu, o které si sama myslí, že ji má, aniž by to měla odněkud potvrzeno. Mého klienta začíná toto „nevhodné diagnostikování šéfové před celým týmem“ v tom týmu deklasovat, ponižovat a srážet jeho důstojnost.

Pak jsou tam třeba formy další, kdy šéf nastoupí do pozice a začne od zaměstnanců vyžadovat jiné aktivity, než na které byli zvyklí, ale nezmění jim popis pracovní pozice. Ti lidi pracují úplně stejně jako předtím, ale při předchozím šéfovi byli excelentně hodnocení a ten nový jim začne dávat takové hodnocení, že to spěje k jejich vyhazovu. A oni se bojí to téma otevřít, protože se bojí, že by je ten šéf zničil. Takže radši trpí a trpí i ta hodně negativní hodnocení, kdy nedostávají odměny.

Pak jsou tam třeba další momenty typu, kdy firmy, což se stalo velkým hitem, hlavně v době covidu, začaly prosazovat home office a rušit pracovní prostory a dělat tzv. sloučená pracoviště. počítali s tím, že nějaké procento lidí zůstane pracovat doma na home office, tudíž zrušili nějaké stoly a židle, když to tak řeknu. Takže ti lidé de facto pokaždé seděli někde jinde. Někteří lidé se ale hůře adaptují a pokud mají mít pokaždé jiného souseda, první třetinu času se jen srovnávají s tím, kde to sedí, kdo je obklopuje a tak dále. A když někteří našli odvahu a řekli, že jim to nevyhovuje, šéfové je začali ponižovat, že jsou neadaptibilní a ať si rozmyslí, jestli vůbec v té firmě chtějí pracovat. To je naprosto nepřijatelné chování šéfů.

Já nejsem příznivcem Open Space kanceláří, dokonce jsem napsala i nějaké odborné posouzení pro společnosti, které jejich ředitelství v zahraničí do toho nutilo. Open Space je vhodný pouze pro některé předměty podnikání, ale pokud u zaměstnanců převládá duševní práce, kdy se mají soustředit, Open Space je naprosto nevhodný. Pokud lidé pracují v něčem, co jim nevyhovuje, časem to způsobí zvýšenou míru neuroticity, což znamená, že stačí maličkost a vybuchnou, vyštěknou, reagují podrážděně.

V jiném případě, nebudu ani jmenovat, o jakou oblast podnikání šlo, docházelo ve firmě k velkému bossingu ze strany šéfa vůči jedné zaměstnankyni. Měla nemocného rodiče, do toho řešila něco s dítětem, zkrátka v rodinné oblasti se sešlo víc faktorů, které jí způsobily takový psychický diskomfort, že šla otevřeně za svým šéfem a řekla mu, co se jí doma děje a požádala, aby byla nějakou dobu hájena.

A on místo toho, aby to pojal tak, že má k němu důvěru a že za ním takto otevřeně přišla, aby mu sdělila, že nebude mít asi úplně super výkon, tak místo toho, aby ji podržel, začal jí ještě víc nakládat a způsobil jí ze života peklo. Přestože tam bylo spoustu důkazů, ta firma to nebyla schopna vyhodnotit objektivně a rozhodla v neprospěch té dámy, která to pak řešila právně. Právník ji i poradil, aby si ty nevhodné sociální interakce šéfa vůči ní nahrávala.

Tím se dostáváme k otázce, co má dělat člověk, kterému se děje něco podobného. Jak se může bránit? Jsou na to firmy připraveny?

S povděkem kvituji, že v některých firmách zavedli ombudsmany, jinde mají v rámci personálního útvaru anonymní schránky, kam se vhazují právě takovéhle problémy a HR útvar je pravidelně vyhodnocuje a reaguje na ně. Někde takovéto stížnosti spadají do compliance útvaru, ačkoliv si nemyslím, že by tohle měla řešit zrovna compliance.

A jak se lidé dostávají k vám?

Většinou mě buď lidé znají díky mé knížce Zářit a nevyhořet anebo je pošlou praktičtí lékaři, kteří o mě vědí. No a pak je tu networking, když mě poměrně velká skupina společností má za firemního psychologa a na intranetu v těch firmách běhá moje jméno a kontakty na mě. Klienti se skutečně nebojí téma šikany otevírat a když je to až tak, že v podstatě nejsem schopná s tím hnout, musím přistoupit k jednání s danou společností – zaměstnavatelem, kde ti lidé pracují. Samozřejmě, že od nich nejdříve musím dostat souhlas, málokdy řeknou ne. Chápou, že pokud někdo nezačne s tou firmou řešit, nic se nezmění. Ale často oni sami na to nemají sílu, takže když od nich dostanu mandát, vstoupím do jednání s firmou já.

Pakliže se spor v rámci firmy nevyřeší, jak se postupuje dál? Zbývá už jen soud?

Nemusí to být hned soud, ono někdy stačí právní řešení. Klient často ztrácí objektivní zdravý náhled na situaci, což chápu, protože jsou v tom emoce a je v tom hlavně i samozřejmě strach o ztrátu zaměstnání. Pak je určitě dobré, aby do toho vstoupil právník, který toho člověka začíná zastupovat. A nemusí to nutně skončit u soudu. Často ta firma, když vidí, že tam je právník specializovaný na pracovní právo, přehodnotí svůj postoj a začnou se chovat eticky. Je pak samozřejmě otázka, jaká je pak situace na pracovišti pro setrvání toho zaměstnance na dané pozici, ale nemám zatím žádné negativní správy, že by se při použití právníka situace zhoršila.

U případů, které jste dosud řešila, nebo o kterých víte, jedná se vždy o vztah šéf-podřízený nebo je to tam i šikana ze strany kolegů?

Často je tam i šikana ze strany kolegů. Většinou se ke mně dostávají takoví lidé, kteří nepřichází s tím, že jsou šikanováni. Často přijdou, že jsou úplně na dně, že se jim v práci děje něco, co je psychicky, jak oni říkají, rozkládá. A až když to spolu rozebíráme, tak to pojmenujeme a zjistím tam buď šikanu od kolegů nebo od nadřízeného. Když je tam šikana od kolegů, tak je posílám za šéfy a ptám se jich, proč to neřeší s nimi.

Když nemají dobrý vztah se šéfem, je tu další stupeň, buď HR oddělení nebo ombudsman nebo to compliance podle toho, jak je to v dané firmě mají zařízeno. U menších firem to může být přímo majitel. Bohužel se někdy stává, že lidé nemají sílu to řešit a rozhodnou se nakonec pro odchod do jiné společnosti. Ale já jim vždycky říkám, že to není prohra, že je důležité v životě být psychicky v pořádku a nenosit si problémy z práce domů, což se většinou v těchto případech děje, že se jim pak začíná narušovat i vztah i v soukromí.

Takže než žít v takovémhle prostředí, tak pokud to mají co nabídnout, mají dobré vzdělání, mají možnost uplatnění někde jinde, tak jim vždycky říkám, že aby hledali ve všem špatném něco dobrého a že všechno špatné je k něčemu dobré. Často říkají: „Já díky tomu našel úžasnou firmu, úžasný kolektiv“, takže není to, myslím, potřeba vždycky brát tak tragicky.

Zmínila jste, že někteří zaměstnanci si ani neuvědomují, že jsou nějakým způsobem znevýhodňování nebo šikanování. Jak může člověk detekovat, že chování šéfa nebo kolegy už je za hranou?

Je to souhra mnoha faktorů. Jedním je, že každý člověk má jinou míru sebeúcty. Druhý je, že každý člověk má jinak postavené hodnoty, osobní, životní i pracovní. A souhra těchto faktorů, které jsou někdy špatně nastavené, sehrává tu roli, že si člověk nezačne uvědomovat, že okolí se k němu chová opravdu nesprávně. Je to často způsobeno vlivem výchovy, vlivem standardu, ve kterém ten člověk žije. A často tito lidé žijí ve špatném set-upu vztahu. To, co my psychologové už vyhodnocujeme, že není úplně v pořádku, oni tak nevnímají, pro ně je to normál. Žijí v patologických vztazích.

Je tato skupina lidí nějakým způsobem náchylnější k tomu, aby se stala terčem šikany?

Určitě. Často jsou to lidé submisivnější, se sníženou mírou asertivity. Asertivita znamená schopnost prosazovat svoje zájmy, nejenom osobní, ale i pracovní. Tito lidé vysílají světu svými postoji a svým chováním jasný signál, že tohle v sobě nastaveno nemají. Jedinci, kteří jsou patologičtí, kteří mají potřebu ubližovat druhým, tohle vycítí a vezmou si je jako oběť.

Není nárůst šikany způsobený i tím, že mladí lidé jsou dnes citlivější, tak říkajíc větší „netykavky“, nebo to spolu nesouvisí?

Úplně bych si netroufla to generalizovat. Ale asi budu souhlasit s tím, že v mladší generaci přece jenom ne všichni hodně sportují a já sport kladu do popředí, protože sport vyvíjí a rozvíjí různé osobnostní dispozice, které podporují lepší přežívání a prožívání diskomfortu. Protože ten, kdo sportuje, tak si musí často sáhnout do svých rezerv a umí s nimi pracovat. To znamená, když si do nich sahá často v rámci tréninku, tak je na ně zvyklý a když se mu ten diskomfort přihodí v práci, tak se z toho nehroutí. Jinak řečeno, sportovně vytrénovaní jedinci zcela bezpečně, já za to dám ruku do ohně, dosahují lepších pracovních výsledků, pokud tedy dělají práci, která je pro ně adekvátní, protože když ta práce přinese nějaký diskomfort, oni ho lépe překonávají.

Jak se pozná dobrý a špatný nadřízený?
Neobjektivní šéf nehodnotí všechny stejným metrem. Tím nechci říct, že šéf musí být na všechny stejný, protože samozřejmě na druhou stranu zase chceme, aby uměl rozlišovat mezi různými typy zaměstnanců a uměl využívat jejich potenciál v kontextu toho, jaká mají specifika. A v tom je právě to umění vést. Někde šéf vede lidi opravdu takovým příjemným stylem, že zaměstnanci pravidelně dostávají jednak zadané úkoly a pravidelně si od nich ty úkoly sbírá, to znamená, probíhá tam pravidelně zpětná vazba. V průběhu té časové periody mezi zadáním úkolů a zpětnou vazbou je jim ještě nápomocen a lidé mohou za ním přijít a řešit s ním detaily, kterým třeba nerozumí.

Často takovéto vedení ve firmách chybí. Je tam například nepravidelné zadávání úkolů, chybí feedback nebo je jen formální. Možnost konzultace se šéfem je minimální a když se ho podřízený dožaduje, nadřízený vysílá negativní signály, že ho ten podřízený obtěžuje. Takový manažer si musí uvědomit, že úlohou šéfa je podporovat zaměstnance, rozvíjet je a přemýšlet strategicky o maximálním využití jejich potenciálu. A pokud to takhle nevnímají, tak je to špatně. Vytváří se tím negativní fluidum na pracovišti.

Když je šéf osobnostně slabý a jsou na něj seshora rolovány úkoly v už tak nesmyslných termínech, on není schopen a nemá v sobě tu míru asertivity říct: „Ne, tohle je úplně nesmyslný termín pro můj tým.“ Tak co udělá? Vezme ten nesmyslný termín a doslova ho natlačí do svého týmu a pak ty lidi permanentně stresuje. Takže takovíto bojácní šéfové vytvářejí stres na pracovišti.

Já tvrdím, že šéf, který prostě nemá odvahu na to říct svému nadřízenému: „To, co mi tady dáváš, je pro můj tým nesmysl. To nezvládneme. Potřebujeme na to tolik a tolik času. Potřebujeme to dělat pod takovými a takovými parametry.“ A pokud tohle neumí a jenom vždycky sklapne paty a jde a tlačí ten svůj tým, tak to není dobrý šéf. Ten se tam drží jenom proto, že se bojí o svoji židli, ale na týmu mu vůbec nezáleží. Protože každý šéf, kterému záleží na svém týmu, dbá o to, aby mu lidé v tom týmu pracovali pod určitou mírou klidu. Pak nedospějí k syndromu únavy a vyhoření. To znamená, že z hlediska dlouhodobé zaměstnanosti tito lidé ve firmě vydrží dlouho. A to je samozřejmě pro firmu mnohem efektivnější.

Rodí se člověk jako dobrý vůdce, anebo se to dá naučit?

Víte, to máte jak s dobrým hudebníkem. Když postavíte vedle sebe dvě děti, jedno bude mít hudební vlohy, a druhé ne, a budete jim dávat stejné hudební lekce, kdo poroste? Ten s tím hudebním nadáním. A takhle je to stejně i s managementem. Já často působím ve firmách jako psycholog práce právě z toho úhlu pohledu, že jim pomáhám vybírat lidi s kvalitním potenciálem pro vedoucí pozice.

A tam chci vždycky vidět nějaký základ, že má určité dispozice. A pokud jsou pod nějakou hranicí optima, nemá smysl z nich dělat vedoucí jenom s tím argumentem, že se to naučí. Nenaučí. Oni se jenom někam posunou, ale nikdy nebudou excelentní. A vždycky, když nastane problém, tak budou selhávat, protože se v tom problému utopí a nebudou mít potřebný nadhled. Když je problém, tak musíte mít v sobě něco víc než standard.

Vy jste autorkou knihy o vyhoření? Povíte nám o ní víc? Co v ní lidi najdou?

Jde o knihu Zářit a nevyhořet, která obsahuje jedenáct silných příběhů. První vydání vyšlo v roce 2019, vydala ji Euromedia, a druhé vydání vyšlo na podzim v roce 2024 a vydala ji Grada. Je to naučně-populární kniha, rozhodně jsem neměla tendenci s tím oslovovat odbornou veřejnost, právě naopak. Často jsem se se syndromem únavy a vyhoření setkávala v pracovní oblasti, ale postihuje třeba i lidi, kteří dlouhodobě pečují o někoho nemocného.

A tak jsem si řekla, že by bylo dobré sepsat postřehy z praxe, které jsou proložené těmi jedenácti příběhy. Část z těch příběhů jsou lidé, které všichni v České republice znají. Jsou to známí lidé, které jsem oslovila, protože hodně pracují a tvrdě pracují a přesto nevyhořeli. A někteří jsou také známí a někteří jsou tam i anonymní klienti, kteří hodně pracují a prostě díky vlivu různých životních okolností pozapomněli hlídat některé faktory a tím pádem vyhořeli. No a pak se tam díváme na to, jak se z toho syndromu vyhoření dostali. Pokud člověk dokáže syndromu vyhoření zabránit, má větší šanci vydržet na jednom místě.

Jak může člověk zabránit syndromu vyhoření? Přece jen po letech přijde pocit jednotvárnosti a pochybnosti o užitečnosti a smyslu své práce.

Roli sehrává víc faktorů. Za prvé člověk musí dělat práci, která mu opravdu sedne a pak ji má jako koníček. Ale často právě, když ji má jako koníček, tak ho to natolik baví a někdy natolik „sežere“, že si přestane hlídat ty balancující aktivity. Takže pak je fajn, když je okolo něj kolektiv, který to vycítí, že se příliš věnuje práci, a včas ho na to upozorní.

A jsou také majitelé firem, kteří si váží svých zaměstnanců a když vidí, že to přehání, tak jim doslova domluví a dají takovou tu pozitivní stopku, že řeknou: „Ne, budeš teď třeba dva, tři týdny doma a odpočineš si, protože nechci, aby si mi vyhořel.“ Takže tohle není neobvyklé, ale je to vždycky o vztahu zaměstnance se zaměstnavatelem, s nadřízeným, kdy si prostě takhle vyhoví.

Musím říct, že poslední dobou se často setkávám s tím, že mi klienti říkají, že někdy je vidina peněz uchvátila natolik, že odešli do jiného zaměstnání, ale že tam byly vztahy natolik špatné, že se pak vraceli tam, kde je, jak oni říkají, pálilo dobré bydlo. Některé firmy opravdu hezky pracují se svými zaměstnanci a oni si toho ne vždycky váží, odejdou jinam a pak mi říkají, že se rádi vrací a že peníze nejsou všechno.

Děkujeme za rozhovor.